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Interview mit Dr. Andreas Neus

INTERVIEW MIT DR. ANDREAS NEUS

Herr Dr. Neus, vor fünf Jahren haben Sie beim GfK Verein die Leitung der internationalen Universitätsprogramme übernommen und danach Projekte zur Zukunft der Marktforschung gestartet. In diesem Jahr sollen Sie die Position des Geschäftsführers des GfK Vereins übernehmen. Was reizt Sie an der Rolle?

Andreas Neus: Mich reizt die besondere, historisch gewachsene Konstruktion des GfK Vereins, also seine Doppelrolle: Einerseits agieren wir als Think Tank der Marktforschung und andererseits als Mehrheitsaktionär der GfK SE. Diese Situation bietet uns die einzigartige Chance, einen klaren Blick auf die Bedürfnisse der heutigen Kunden zu haben und gleichzeitig fünf bis zehn Jahre nach vorne zu schauen, um technische Entwicklungen und ihre möglichen Auswirkungen zu analysieren und damit ein „Radar“ für strukturelle Veränderungen eines Marktes aufzumachen. Denn im Bereich der disruptiven digitalen Transformation hat sich gezeigt: Beide Themen muss man genau im Blick haben.

Auch die wichtige Funktion des GfK Vereins als Mehrheitsaktionär der GfK SE ist ein spannendes, aber auch verantwortungsvolles Thema: Hier ist es sicherlich die wichtigste Aufgabe, die Transformation der GfK SE sinnvoll, d. h. auch als guter inhaltlicher Sparrings-Partner, zu begleiten.

Als Geschäftsführer werden viele verschiedene Aufgaben auf Sie zukommen. Gibt es Aufgaben, auf die Sie sich besonders freuen? 

Andreas Neus: Da gibt es eine ganze Reihe (lacht)! Beispielsweise freue ich mich besonders darauf, den fachlichen Austausch mit unseren Mitgliedern zu vertiefen – in Workshops, Gesprächen und anderen Formaten. Meine Vorstellung ist, dass wir dazu auch junge Wissenschaftler, Start-up Gründer und Berufseinsteiger im Bereich Marketing einladen. Ich bin überzeugt, dass wir auf diese Weise die relevantesten Fragen zur Zukunft der Marktforschung noch besser priorisieren und den Dialog auf eine noch breitere Basis stellen können. Denn eines ist klar: Wissenschaft und Praxis – sowohl etablierte Unternehmen wie Start-ups – können und sollten voneinander lernen. Diesen Wissenstransfer zu unterstützen und mit eigenen Erkenntnissen zu bereichern ist ja eine der Kernaufgaben des GfK Vereins.

Welche Prioritäten wollen Sie in Ihrer neuen Rolle setzen?

Andreas Neus: Der GfK Verein arbeitet derzeit daran, seine neue Strategie umzusetzen, die neben einer interdisziplinären Forschung noch eine Reihe anderer Punkte beinhaltet. Es wird also zunächst darum gehen, diese vom Präsidium verabschiedete Strategie des GfK Vereins, die Manfred Scheske während der Mitgliederversammlung im Juli 2018 vorstellt, in einen Plan umzusetzen und unsere Aktivitäten entsprechend zu priorisieren.

Das klingt nach einer Neuausrichtung – wie wird diese die Forschungsarbeit des GfK Vereins verändern?

Andreas Neus: Inhaltlich wird es ein wichtiger Fokus sein, wie sich das Verhalten von Konsumenten und die Art, wie Entscheidungen getroffen werden, sowohl von Kunden als auch von Marketing- und Produktverantwortlichen, verändern und welche Auswirkungen das auf die Marktforschung und „Market Insights“ hat. Dafür wird sich auch das Vorgehen bei unseren Forschungsarbeiten, also das „wie arbeiten wir“ ändern. Ich bin hier ein großer Freund von interdisziplinären und flexiblen Projektteams, um in kürzeren Zyklen und mit Einbindung der besten externen Partner und Ideen, Stichwort „Open Innovation“, die relevantesten Erkenntnisse zu erreichen. Gerade der intensive Austausch mit anderen Branchen und Disziplinen ist wichtig, um zu verstehen, wie sich der Kontext, in dem die Marktforschung agiert und einen Mehrwert für ihre Kunden schafft, verändert.

Dazu werden wir auch ein Trend-Radar aufbauen und uns gezielt mit für die Marktforschung „unbequemen“ Fragen beschäftigen. Weiterhin werden wir eine Forschungslandkarte entwickeln und prüfen, von wem wir zu welchen Themen am besten lernen können und welche Themen wir selbst fokussieren sollten. Bei alledem ist „Ausprobieren“ das Stichwort: Denn digitale Transformation der Market Insights kann man nicht nur abstrakt wissenschaftlich verstehen. Man muss neue Technologien wie Augmented Reality, Machine Learning, Blockchain, Voice Assistants, neue E-Payment-Methoden etc. wirklich praktisch erproben und in Experimenten und an Prototypen untersuchen, was geht und was nicht. 


„ICH BIN EIN GROSSER FREUND VON INTERDISZIPLINÄREN UND FLEXIBLEN PROJEKTTEAMS, UM IN KÜRZEREN ZYKLEN UND MIT EINBINDUNG DER BESTEN EXTERNEN PARTNER UND IDEEN, STICHWORT „OPEN INNOVATION“, DIE RELEVANTESTEN ERKENNTNISSE ZU ERREICHEN.“


Warum glauben Sie, dass es sinnvoll ist, über Forschungsansätze, Interdisziplinarität und Wissensaustausch neu nachzudenken?

Andreas Neus: Weil sich in den letzten 10 Jahren die Art und Weise, wie erfolgreiche Forschung funktioniert, grundlegend gewandelt hat. Eigentlich sind es drei Dimensionen der Forschung, die sich verändert haben:

Erstens: von Spezialisierung zu interdisziplinärer Forschung

Der wissenschaftlichen Spezialisierung haben wir viele Entdeckungen und Erfindungen zu verdanken. Gleichzeitig führt eine zunehmende Spezialisierung mitsamt eigener Konzepte und Fachsprachen aber auch dazu, dass der Dialog zwischen verschiedenen Disziplinen schwieriger wird. Viele der Fragestellungen zur Zukunft von Märkten und Marktentscheidungen halten sich nicht an Disziplingrenzen. Denn es geht um die Interaktion menschlicher Entscheidungen mit Informationen und Märkten. Um zu verstehen, welche Auswirkungen beispielsweise Augmented Reality oder Machine Learning auf das Verhalten von Konsumenten und Marktentscheidern haben werden, müssen wir die verschiedenen Perspektiven und Konzepte der Behavioral Science, der Data Science, sowie der Zukunfts- und Trendforschung zusammenbringen. 

Zweitens: vom „geheimen Forschungslabor“ zu „Open Innovation“

Früher wurde im „geheimen Forschungslabor“ über Jahre hinter verschlossenen Türen geforscht – es war das Paradigma der Wahl. Inzwischen hat sich unter dem Stichwort „Open Innovation“ gezeigt, dass man aber durch einen offenen Ideenaustausch deutlich schneller ans Ziel kommt. Der Ansatz selbst ist dabei gar nicht neu: Newton nannte das „auf den Schultern von Riesen stehen“. Open Source Software und deren Entwicklungsmethoden sind dabei wichtige Erfolgsfaktoren. Sowohl im Bereich der Datenanalyse als auch im Bereich Machine Learning ist die Entwicklungsgeschwindigkeit offener Lösungen den proprietären Lösungen i.d.R. deutlich überlegen. 

Drittens: enger Austausch mit Start-Ups und innovativen Unternehmen als „win-win“

Entscheidend ist zudem die enge Verzahnung von wissenschaftlicher Forschung mit der Praxis. Das bringt für beide Seiten Vorteile: Die Praxis wird von der Wissenschaft durch neue Konzepte und Perspektiven unterstützt. Gleichzeitig fordert die Praxis die Wissenschaft damit aber auch heraus, ihre Forschungsergebnisse in der Realität zu erproben und die praktische Relevanz ihrer Erkenntnisse zu belegen. Es ergibt sich aber noch ein weiterer Vorteil für die Wissenschaft: Sie erhält Zugriff auf relevante Datensätze im Bereich Fast & Big Data, die ganz neue Konzepte und Methoden der Analyse und Interpretation erfordern.

Auch der intensive Austausch mit Start-Ups liefert wertvolle Impulse für innovative Forschungsansätze. Viele der spannenden Forschungsthemen im Bereich Data Science, Machine Learning und Zukunft von Märkten werden von Start-Ups bearbeitet: Hier setzen Studierende das an der Uni theoretisch erworbene Wissen praktisch um und finden dabei ganz neue Lösungen.

Alles in allem haben diese drei Dimensionen der Veränderung im Bereich der Data Science zu einer starken Beschleunigung in Forschung und Entwicklung geführt. Den Wandel in diesen Dimensionen haben wir im GfK Verein bereits in den letzten Jahren begonnen und werden diesen im Rahmen der neuen Forschungsstrategie natürlich konsequent weiter umsetzen. 

Sie sagen, dass interdisziplinäres Arbeiten heutzutage entscheidend ist – wie kann man sich Interdisziplinarität beim GfK Verein vorstellen?

Andreas Neus: Sehen Sie, eine der wirklichen Stärken des GfK Vereins ist, dass wir Kollegen mit tiefer Expertise in sehr unterschiedlichen Themenbereichen haben. Wir sind also tatsächlich im besten Sinne ein interdisziplinärer Think Tank und diese Stärke wollen wir künftig noch viel mehr nutzen!

Bisher waren die verschiedenen Disziplinen organisatorisch in drei Teams aufgeteilt. Vor dem Hintergrund der neuen Forschungsstrategie haben wir nun alle Disziplinen in einem einzigen „Research“ Team zusammengefasst. Die drei fachlichen Perspektiven, aus denen wir unsere Forschungsfragen betrachten, sind jetzt Behavioral Science, Data Science und Future & Trends. Neu ist auch, dass jede(r) unserer Forscherinnen und Forscher jetzt in zwei dieser Themenfelder beheimatet ist und die eigene Expertise auch in beiden Disziplinen vertieft. Zusammen mit einer entsprechenden Projektorganisation stellt dies sicher, dass wir die Interdisziplinarität selbst besser umsetzen können.

Spielt das Thema digitale Transformation im GfK Verein auch eine Rolle?

Andreas Neus: Natürlich spielt diese eine Rolle, eine sehr wichtige sogar. Denn die digitale Transformation verändert die Marktforschung stark – sowohl hinsichtlich der Werkzeuge und Methoden, den Ansprüchen der Kunden an Geschwindigkeit, Qualität und Relevanz, als auch hinsichtlich des Geschäftsmodells.

Um uns intensiv mit den relevanten Trends der digitalen Transformation auseinanderzusetzen, haben wir 2016 und 2017 mit dem „Digital Future Council“ ein neues Workshop-Format eingeführt. An diesem zweitägigen Klausurtreffen nehmen neben Vertretern des GfK Vereins unabhängige Marktforschungsexperten, externe Top-Experten aus den Bereichen Start-ups und digitale Plattformen, Informations-und Entscheidungsqualität, Data Science und Predictive Analytics, Do-it-Yourself Marktforschung und Mobile Networks and Security teil. In dem Workshop arbeiten alle zusammen daran, diejenigen Trends, Methoden, Technologien und Hypothesen, die für die Zukunft der Marktforschung und deren digitale Transformation besonders relevant sind, zu analysieren. Ganz wichtig ist es hierbei auch, Grundannahmen der Marktforschung kritisch zu hinterfragen und dabei deutlich über die klassische „Denkwelt“ der Marktforschung hinauszugehen.

Schauen wir kurz zurück: Was war für Sie der größte Meilenstein, den Sie in Ihrer beruflichen Laufbahn erreicht haben? Worauf sind Sie stolz?

Andreas Neus: „Stolz“ ist nicht das richtige Wort – Erfolge benötigen immer das richtige Team und auch mal Glück. Ich bin glücklich und auch dankbar, dass ich die Chance hatte, mit der Digitalen Transformation relativ früh praktische Erfahrungen zu machen. 1990 habe ich gemeinsam mit Informatikern an der Uni Bonn E-Mail- und Newsgroup-Server aufgebaut und auch ein Start-up mitgegründet, um Unternehmen bei ihren ersten Schritten ins Internet zu unterstützen. So musste und konnte ich mich relativ früh mit den Chancen und Herausforderungen der neuen Kommunikationstechnologien beschäftigen – davon habe ich viel profitiert.

Ende der 90er erhielt ich in der Strategy & Change Practice der IBM die Chance, mehrere Innovationsprojekte für Medienunternehmen in Europa und Nordamerika zu leiten. Dies war eine super spannende Zeit und man konnte dabei beobachten, dass die Veränderungen der Mediennutzung überwiegend von den jüngeren Generationen getrieben wurden. Bei einem Projekt sagte mir der CEO eines großen Medienunternehmens damals nur halb im Scherz: „Eines unserer größten Probleme ist, dass wir nicht genug 13-Jährige im Vorstand haben.“

Später, ab dem Jahr 2008, habe ich am Karlsruher Institut für Technologie das Service Innovation Lab des Karlsruhe Service Research Institute mit aufgebaut. Dort haben wir untersucht, woran Innovationen scheitern und mit welchen Methoden man sie fördern kann. Und wir stellen fest: Innovationen werden in vielen Unternehmen von zu viel Hierarchie erstickt. Denn niemand weiß ja, von wem die bahnbrechende Idee kommen wird – von dem anerkannten „Experten“ oder vom Praktikanten? Uns wurde also damals schon klar, dass man eine Umgebung schaffen muss, in der es neben dem typischen „Top-Down“ Innovationsprozess auch ein „Bottom-Up“ Format gibt, damit die Leute mit den besten Ideen gefunden werden können – inklusive Raum zum „schnellen Scheitern“.

Wenn ich insgesamt zurückblicke, bin ich besonders dankbar, dass ich in Projekten in verschiedenen Ländern mit sehr unterschiedlichen Leuten zusammenarbeiten konnte, von denen ich viel gelernt habe. Mein größtes Learning für mich ist aber: Man muss seine eigenen Annahmen, was „möglich“ oder „unmöglich“ ist, immer wieder kritisch hinterfragen, um nicht „betriebsblind“ zu werden. Außerdem habe ich gelernt, dass – bei aller Faszination für neue Technologien – „Innovation“ in erster Linie keine technologische, sondern eine kulturelle, eine menschliche Herausforderung ist. Dass der Mensch – und nicht die Technik – am Ende der wichtigste Erfolgsfaktor für Innovation ist, finde ich aber auch eine sehr positive Erkenntnis, die im „Hype“ um das neueste technische Spielzeug gelegentlich zu kurz kommt.


„MAN MUSS SEINE EIGENEN ANNAHMEN, WAS „MÖGLICH“ ODER „UNMÖGLICH“ IST, IMMER WIEDER KRITISCH HINTERFRAGEN, UM NICHT „BETRIEBSBLIND“ ZU WERDEN.“